第一個要求是轉變思維方式。這看似容易，其實很難。雖然所有的領導力轉型都需要轉變思維，但這一次是里程 碑式的轉變。從范圍廣度、權衡利弊到時間分配、內部決策、外部決策等方面都與以前有質的不同。事業部副總經理關注 的是能夠做什么？能否得到訂單？能否設計和優化薪酬方案？能否按時交付產品？但是，事業部總經理必須關注完全不同 的一系列問題：如何實現業務增長？如何提高盈利能力？如何增強競爭優勢？

此前，作為事業部副總經理，他們都熱衷于提高生產力水平�，F在，他們必須按一套新的衡量標準來調整工作童 心，必須在全球背景下，從盈利能力和可持續競爭優勢的角度來思考問題。由于多年習慣于從戰術層面思考短期的部門業 務目標，要實現思維方式的轉變并不容易。

部門策略思維與業務戰略思維大相徑庭。顯然，后者要求具備更廣泛的視野。事業部總經理必須考慮到無數的外 部因素，包括客戶、競爭者、人口數據、經濟趨勢和其他外部利益相關方，例如政府和社區。業務戰略必須同時考慮本行 業和全球相關事務。

思維轉變的難度不容低估。不管對新任事業部總經理如何強調思維轉變的必要性，他總是本能地回到原有的思維 模式。在一二十年職業生涯中，他一直在重復使用的、注重短期目標的思維模式。就像卡特琳娜一樣，在壓力下，即使她 知道在新的領導職位上這樣做是不對的，但她還是又回到過去的思維模式中。