有人能夠為承擔這些重任提前做好準備,不但有許多方面不熟悉,而且它們數量之多,令人咂舌,雖業部副總經理曾被賦予跨部門的職責,為承擔更廣泛的責任做了準備,但這遠遠不夠。因此,學習新知識(應該做仁

怎么做好)不但需要時間還需要提前準備

如果學習僅僅是線性的,也許比較容易。部門經理也需要了解部門內部不熟悉的各項業務,因此,這類學習過程并不陌生。但是，這里所說的學習既是線性的，又是立體的。從概念上講，挑戰在于：在多元化的人員、部門和流程中建 立聯系。這種“連接”的責任絕非兒戲。事業部總經理既要為短期目標建立聯系，又要為長期目標建立聯系。例如，新招 聘的員工不但要能勝任哏下的工作，而且在他們中間還要產生未來的事業部副總經理和事業部總經理。銷售不僅要建立盈 利客戶群，而且還要培肓出未來幾年的忠誠顧客。

問題的復雜性遠遠起出事業部總經理個人能夠處理的范疇。有些部門經理在依靠個人能力時，可以獲得成功，但 是，擔任事業部總經理卻不行。單打獨斗就要遭受和卡特琳娜一樣的失敗。事業部總經理需要把部門經理整合成團隊，而 不是各行其是。任何公司都有大量的復雜問題，需要運用多種方法綜合治理才能解決。一個人力資源問題或許也是戰略規 劃和預算問題。事業部總經理要整合強有力的團隊并領導它，讓每一位成員都高效工作。只有這樣，他才能成功地解決遇 到的復雜問題。