在當今社會，做一個真實的人可能并不容易，做一個真實的團隊領導者似乎更不容易。管理者面前總是有太多的 誘惑和壓力，同時面臨太多糾纏的矛盾和問題。真實往往會導致風險。然而，反過來思考一下，保持著真實的自我，管理 者才能具有相當的人格魅力，并緊密地將下屬團結在身邊，形成富有戰斗力的團隊。當我們觀察歷史上著名的領導人時， 我們會發現他們無不具備“所說即所做”的真實和坦率，他們從沒有背叛自己的原則，因此他們的下屬才極少會背叛他們 定出的團隊工作標準。

管理者在員工面前需要做到相當的坦誠，而不能過于“說一套、做一套”。比如，即使倡導正確的理論，但如果 無法用現實行動予以示范，員工依然會對之毫不理睬。并將因為管理者言行的差異，對其產生質疑：如果一個管理者連自 己都無法做到內外相符、言行一致，又怎樣以此來約束其他人呢？

消售曹經理曾經告誡團隊里的業務員說：“和客戶交談的時傾，如果對方不油煙，自己不要隨便點煙。”許多;勞員都記住了他的這句話，

新讓勞員延平也是其中一個。

某此，延平和曹經理一起出差，來到某客戶公司，坐在會設室中，雙方談得梃投機。聊7—會兒，曹經理煙瘸發作，敬給客戶一支煙，對方 婉言謝絕，于是1經理扔給延平一支，自己也點火吞云吐霧起來。延平苛怪地舂著他，心想，你不是定過不要隨便在客戶面前油煙的規矩嘛？怎么自 己做得卻不一樣了呢？當然，這句話延平并沒有問出口。后來，他和團隊其他同事一交流，對明白曹經理說的“不能”，主要是指“下罠不能”，而 他自己則變成了團隊中的特例。由于曹經理并沒有真正言行一致，結果，他之后表達的大部分看法，也都沒有被延平所接受。很快，延平和團隊 內其他成員一樣，變成了“自行其是”的下屬。

同上述案例相反，做到言行一致的團隊管理者將收獲員工積極的回應和支持，因為他將自己也當成受命令約束的 團隊成員，沒有絲毫的特例。如果說，管理者應該很完美地通過“言”扮演好管理角色，那么同時，他還應該通 過“行”扮演完美的團隊成員，這樣，管理者將獲得員工的雙重信服，并被員工當成自我行動原則的榜樣予以推崇。

聯想集團剛剛開始創11：時，根據總裁柳傳志的提設，團隊內釗定出這樣的規定，即只要召開會設參加的人數超過了 20個人，不管是誰遲到， 都必須罰站葙一分鐘，作為對其他人的道1◊這項釗度上自團隊領導，下到團隊員工，必須遵守。

第一個遲到而被罰站的人，就是柳傳志以前的上司，當時，因為面對大家公開接受處罰，他相當緊張，全身冒汗，提出處罰的柳傳志也是全 身冒汗。后來柳對老上司說，今天您在這里站了一分鐘，晩上我到您家也給您站一分鐘。

這項制度因此落實下來，即使柳傳志自己也因為公務繁忙遲到，而失后被處罰三次。

柳傳志對于制度說得出，更做得到，因此才能帶領聯想這樣一個集體，從起初的小團隊最終擴充成為著名的企 業。

為了更好地做到言行一致，管理者主要應當從以下幾個方面注童自身表現：

首先是能夠仔細地觀察團隊。管理者通過同團隊相處，觀察本團隊離成熟狀態還缺少哪些重要因素◊并用自己 的“言”做到提倡這些因素。

比如，某公司市場團隊主管Steve認為，本團隊缺少嚴明的汍行力。很多工作布S下去以后，沒有在第一時間內就付之行動。從拜見新客 戶，到安排會設室，無論事情的大小，都會因為各神情:•兄加以拖延和変化，最后往往導致芫成任務相當倉促，無法I偵利實現既定目標。于是，Steve 在會設上多次強調，一B拿到工作任夯，最重要的應該是迅速行動起來，著手接近目標，而不是將困難列挙出來，并坐等情況改善。

其次是要讓自身的管理行為也符合自己提倡的標準。管理者讓員工看到自身行為明確的表現，同時讓他們感受這 樣的行為對團隊帶來的收益。

在Steve#次強調打造個人汍行力之后，他的一次行動很好地詮釋7汍行力的意義。某次為客戶準備的會設之前，員工小張發現展示樣品有 問題，而怡巧公司又沒有樣品了。眼舂今天客戶勃;會來到公司，所有員工都在等待Syeve拿主意，是推遲見面，還是報告上級，坐等產品重新調配？ 但Stece并沒有去找其他人幫忙，他通知上級以后，自己從公司辦公室借到車輛，芾著小張馬上開到市郊的倉庫重新換了一份樣品，趕在客戶到來之 前回到公司，最終_利簦單。

通過這次的行動，下屬們看到提髙執行力的實際方法和良好收益，在后來的工作中，他們也有著不同程度的提

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為了讓自己能更好地言行一致，管理者還需要明白，作為基層團隊中心人物，你無須將繁瑣的理論、髙遠的目標 掛在嘴上，這些言語無法引起團隊員工的共鳴，也難以讓他們看到其帶來的指導作用。管理者更應該多說的是具體方法、原則、規范和要求。

比如，如何明確崗位職責，如何遵守面對客戶時的禮儀，如何留下良好印象，如何與同事相處等等，雖然這些話 因為具體而可能顯得有“瑣碎”的感覺，但正因為其具體，所以也容易被下屬從管理者的行為中觀察到并獲得印證。否 貝IJ，一味“假大空”的說教和宣傳只會讓員工感到無比的抽象和枯燥，同時連管理者自己可能也不知道如何去具體推進和 實現。

倉庫管理組長林申發現保管員對工作有不少認識不到位之處，比如，逬發貨單據保管混亂，責任交接不明，對貨物薄點不力等等◊好幾次，

林申召集他們開會，從倉庫的重要性，說到個人的責任心，從工作的意義，說到企讓的發展，但可惜效果不大。后來，林申反思7自己的交流模式， :發現說的東西太空，離整個團隊目前做的事則更遠。于是，他開始轉移自己談話的重點，從工作大方向上轉移到了具體的工作事務，如具體告訴員工 怎樣交接、怎樣查驗貨物、怎樣登記賬目等等。經過這樣的改変，林申發現，員工們有了明確的行動指南，對任勞的芫成也比以前到位多了。

言行一致的團隊領導，在員工哏中是值得尊敬的，因為他們成功地克服了自己的缺點，換來了團隊成員內心的肯 定，同時也換來了自我的提升和成長。保持自身的言行一致，管理者必將從中收獲到遠遠起越工作層面的巨大快樂。