把握用人之道:企業(yè)管理者如何選人?
2018-09-11 10:17
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如果用一句話來概括選人的原則,就是“把合適的人放在合適的位置上”。這句話包含兩個(gè)方面的含義:一 是“量才用人”,二是“因崗選人”。“量才用人”指的是企業(yè)要根據(jù)人才的實(shí)際情況、能力水平以及相關(guān)特長,將其 放在最合適的崗位上。“因崗選人”是指企業(yè)在進(jìn)行人員招聘或選拔的時(shí)候一定要根據(jù)崗位的要求去選擇,也就是說需要 什么樣的人才就選擇什么樣的人才。
“把合適的人放在合適的位置上”,聽起來似乎是一件簡單的事情,其實(shí)不然。在選人的過程中,總經(jīng)理稍有不 慎或受主觀意念的影響,便會產(chǎn)生一些偏差,也就不能“把合適的人放在合適的位置上”,隨之會造成工作難以開展或工 作難度加大、人力資源浪費(fèi)、人力資源成本提高的情況。
英國巴林銀行便因?yàn)檫x錯(cuò)人而付出了慘童的代價(jià)。
案例
1995年,英國巴林銀行新加坡分行的期貨經(jīng)理尼克•里森,在沒有得到授權(quán)的情況下,以巴林銀行的名義認(rèn)購7價(jià)值高達(dá)70億美元的曰本股 票指教期貨,并以買空的做法在曰本期貨市場買逬7價(jià)值高達(dá)200億美元的短期利率俵券。如果這幾筆交易成功,尼克•里森將會獲得巨大的收益。 然而,誰也沒有料到,販神地1發(fā)生后,曰本的俵券市場受到了嚴(yán)重的影響,一直處于下趺的態(tài)勢。甶此,尼克•里森的如意算盤也隨之落空。這給 巴林銀行帶來了致命的打擊,根據(jù)不芫全統(tǒng)計(jì),巴林銀行因此損失7將近10多億美元,這一數(shù)字已經(jīng)超過了巴林銀行當(dāng)時(shí)所擁有的8. 6億美元的總價(jià) 值,因此巴林銀行不得不宣布倒閉。
巴林銀行集團(tuán)有過薛煌的歷史,曾經(jīng)是英國倫敦歷史最悠久、信嚳度最高的商業(yè)銀行集團(tuán),一直以來都以發(fā)展穩(wěn)健、信嚳良好而聞名于世, 它的客戶也大多是顯貴階層,連英國女王伊麗莎白二世也信賴巴林銀行的理財(cái)水準(zhǔn),曾經(jīng)是它的長期顧客之一。巴林銀行集團(tuán)的11:務(wù)專長是企業(yè)融資 和投資管理,業(yè)夯網(wǎng)點(diǎn)主要分布于IE洲及拉美新興國家和地區(qū)。1994年的時(shí)候,巴林銀行的稅前利閱仍然高達(dá)1.5億美元,還曾經(jīng)一度希望在中國拓 展it務(wù)。然而,還沒有來得及實(shí)施這些發(fā)展計(jì)劃,甶尼克•里森而起的這一次金融投機(jī)勃:徹底粉碎了巴林銀行的未來。從此,這個(gè)有著200多年經(jīng) 營歷史和良好業(yè)續(xù)的老牌商業(yè)銀行在倫敦乃至全球金融界消聲匿跡了。
巴林銀行集團(tuán)制閉的消息對國際金融市場產(chǎn)生了巨大的影響,各地股市紛紛受到不同程度的沖擊,英徬匯率急劇下趺,對馬克的匯萃一挙趺 至歷史最低水平。從巴林銀行倒閉案開始,歐美金融界人士開始關(guān)注如何約束機(jī)構(gòu)內(nèi)部成員的個(gè)人行為,從而避免甶于個(gè)人的不端行為而導(dǎo)致無可換 回的巨大損失。
正是由于迭用了一個(gè)不負(fù)責(zé)任的員工,導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)帝國的毀滅。甶此可見,迭人對于企ib而言是多么重要,一著不愒就有可能導(dǎo)致全盤 皆輸。
總經(jīng)理在選人的過程中,可以遵循以下幾個(gè)原則。
(1) 選用誠信的人
這是總經(jīng)理在選人時(shí)的一個(gè)基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn),也是首先要遵循的原則。在選用人才的時(shí)候,“誠信”是最童要的 品質(zhì),如果一個(gè)人的品行不符合企業(yè)的要求,就算專業(yè)水平再高,工作能力再強(qiáng),企業(yè)也不能將其錄用。
(2) 選用具有團(tuán)隊(duì)精神的人
對于企業(yè)來說,能夠真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人,也許個(gè)人能力不是最強(qiáng)的,但肯定是有團(tuán)隊(duì)精神,服從團(tuán)隊(duì)利益 的。因此,總經(jīng)理在選人的時(shí)候,要特別童視團(tuán)隊(duì)精神這一方面。
在現(xiàn)在這個(gè)社會,企業(yè)的分工變得越來越細(xì),任何人都不可能獨(dú)立完成全部的工作,每個(gè)人能夠?qū)崿F(xiàn)的都只是企 業(yè)整體目標(biāo)中的一個(gè)很小的部分,因此,團(tuán)隊(duì)精神也就日益成為一個(gè)童要的企業(yè)文化因素,它要求企業(yè)分工合理,將每 個(gè)員工放在合適的位置上,使其能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能,同時(shí)又輔以相應(yīng)的機(jī)制,使所有員工形成一個(gè)有機(jī)的整 體,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。
對員工來說,團(tuán)隊(duì)精神要求員工在具備扎實(shí)的專業(yè)知識、敏銳的創(chuàng)新意識和較強(qiáng)的工作技能之外,還要善于與人 溝通,尊童他人,懂得以恰當(dāng)?shù)姆绞酵撕献鳎瑢W(xué)會領(lǐng)導(dǎo)他人與被他人領(lǐng)導(dǎo)。
(3) 選用具有創(chuàng)新激情的人
企業(yè)要想始終保持著髙速而又持久的發(fā)展,必須擁有一群富于創(chuàng)新精神的員工。毫不夸張地說,創(chuàng)新是企業(yè)文化 的精髓,也是企業(yè)發(fā)展長盛不衰的有力武器。松下電器、英特爾、IBM、柯達(dá)等百年企業(yè)之所以能夠到現(xiàn)在依然強(qiáng)大,其 中一個(gè)童要的原因就在于它們的員工具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神,幷不斷發(fā)揮著這種精神,為企業(yè)創(chuàng)造新的發(fā)展機(jī)會。
(4)選用能力與崗位匹配的人
總經(jīng)理在選用人才的時(shí)候,必須考慮員工的能力與崗位是否相匹配。總經(jīng)理應(yīng)該憑借更為系統(tǒng)的理論來分析員 工,使他們的能力與崗位相適應(yīng),讓個(gè)人素質(zhì)與群體素質(zhì)相吻合,使員工的成才軌跡與企業(yè)目標(biāo)相一致,為員工搭建施展 才華的舞臺。
特別要注意的是,每個(gè)人在一生之中都有一個(gè)最佳成長期。這個(gè)最佳成長期是用人者和受雇者共同造就的,也就是說,受雇者之所以能夠發(fā)揮出才能,與用人者對他的合理起用是分不開的。因此,總經(jīng)理一定要擦亮自己的哏睛,把那 些尚沒有露出光芒卻具有潛在才能的人才從員工隊(duì)伍中挑選出來,安排在能夠激勵(lì)他成長的重要崗位上。
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