團隊愿景本身是一種理想，它相當髙遠，并非一朝一夕能完成。或許正因為如此，對于團隊的愿景，常常有各種 各樣的誤會，比如，將團隊愿景理解成為一種“標簽”“口號”，或者當成一種“宣傳”。事實并非如此。愿景之所以被 設立，其最童要的現實意義，來自它開拓團隊工作思維和工作實踐的價值，其次是根據實際工作環境，確立團隊成長路徑 的價值。所以，愿景其實是整個團隊工作的龍頭和核心。

但管理者也應該看到，并非有了團隊愿景，團隊成員就有了切實的共同努力方向。愿景有助于員工決定自己的目 標，但愿景并非是立竿見影的。很多員工內心對于工作的定義，都受到各種各樣自我意象的影響，而這些意象則來自于他 們過去的經歷。比如，在以前的經歷中，員工認為自己庸碌無能，他們就不會因為新的團隊愿景出現，馬上就想方設法讓 自己表現得敏捷而能干，除非管理者想辦法讓愿景內化成為員工對自我的認識。而讓愿景變成員工對自我的認識，則需要 形象化的案例來詮釋。

愿景必須通過管理者的有效詮釋，才能變得更加具有現實意義。而這本身有賴于那些將愿景變得形象化的方法。

同時，為了員工解讀的方便，愿景體系也應該既要有其宏觀一面，也有其微觀一面，既有對未來的高瞻遠矚作為 指導，也要有現實的形象作為詮釋。日常工作中，我們還會發現這樣的情況：由于管理者對于愿景的宣傳工作完成得很 好，任何一名工作成員，都能輕而易舉地說出團隊愿景，但如果再追問一句：“這樣的愿景對于你自己的工作會有什么影 響？”他們就答不出來了。

比如，某團隊的原畏是“創建不斷字習和更新知識的團隊”，但其中成員可能不知道字習的意義和方法。但如果管理者在強調“創建不斷字 習和更新知識的團隊”這種原杲的同時，將團隊原杲変得更形象化，如“做一個自我不斷芫善的工作者”，這樣的愿畏對于員工來說會更加容易操 作。

管理者如果學會用形象化的方法詮釋愿景，將便于與下屬把團隊的長期愿景和哏下手頭上具體的頂目進行有效結 合，并讓團隊的共同愿景在每個人的工作細節中得到充分地體現。

因此，無論是認識層面還是操作層面，將愿景變得形象化，都應該是管理者必須正視的工作內容。

好的愿景應該是感性和理性相互平衡之后取得的良好成果，其中既有理性的規劃，也有感性的表達。理性規劃解 決團隊目標、效益和價值的問題，感性規劃則影響到員工個人對愿景的理解，而后者則更需要形象化的表達。

愿景的形象化，不僅來自于明確的文字，更來自于真實的案例。在詮釋愿景的過程中，管理者應該學會釆用職場故事、范例等類型的案例，來對團隊成員的思維進行必要指導和規劃。如果案例運用得到，將可以保證愿景迅速抓住員工 的內心，并有效驅動團隊的發展。

我們不妨看看下面幾個團隊管理者怎樣釆用真實案例來詮釋愿景：

A. 某次團隊剛剛組建，在培訓中，管理者和員工共同“穿，回到過去。在管理者的帶領下，每個員工都挙出公司給他們留下的第一印 象、在公司曾經擔任的職位、公司曾經給自己的評價、自己曾經的收入和家庭情況等等。

甶于都是在公司有一走資歷、取得過一寶成功的員工，所以他們在回憶過去時顯得很有共同語言，討論氣気也隨之熱烈起來。伴隨討論的進 一步深入，管埋者從這些回憶中挑迭幾個有價值的案例，組織所有人逬行7深入探討，并以此啟發整個團隊，應該為新成立的本團隊設立什么樣的原 畏0

在真實有效的自身案例引導下，團隊成員通過這次討論，受到深刻啟發，共同明確了本團隊要走向的理想規劃。

B. 某家餐飲專賣店曾經立志要成為本行業第一品牌。近期，甶于周固拆遷，生意并不太好，員工們垂頭喪氣，甚至有人葫發退意。

此時，經理人召集大家開會，講述7肯德基創始人的故事：因為政府修建高速公路，而導致山德士上校的店面被迫關閉，但他堅信自己的產 品會給人們帶來快樂，于是樹立了遠大原畏，禊而不舍地不斷用自己的熱情努力來宣傳產品，最終創立了餐飲界的傳苛品牌。

故事說芫以后，員工們明白了堅持團隊原是的重要性，工作效率獲得很大提高。不夂，拆遷結束，人氣熠多，店面生意火煜如常。

C. 某高校成立的課題組，通過共同討論和設計，加上管理者有效的溝通，建立7“芫成杰出課題，吸引字術界關注”的團隊原畏。

愿杲貫徹以后，大部分員工都能夠在這個原是下充分努力，但也有少數員工沒有付出相應努力。于是課題組組長和這幾名員工分別進行談

話，先是列挙了字校歷史中著名的字術大師的光括ik續，又提出本課題組中德高望重專家的工作表現，用這些為了工作M寢忘食的案例，激發了幾名 員工的工作動力。

從以上的團隊管理案例案例中，我們是否能得到良好的啟迪呢？

案例A中，團隊管理者釆用對過去工作經歷案例的回憶，讓團隊成員們在討論中獲得了愿景清晰可見的形象。這 是在愿景尚未推進時，管理者利用案例敘述取得的成就。

案例B中，團隊管理者釆用對經典案例的重新敘述，讓團隊成員們看到了堅持愿景的重要性。這是在對愿景的集 體追求中，管理者需要完成的童要任務。

案例C中，團隊管理者發現了有少數員工還未能融入朝向愿景的努力中去，于是舉出團隊中前輩們的案例，以啟 發他們發生相應變化。這是在愿景被大多數下屬認可之后，管理者細致觀察團隊以便舉出對應案例所運用的手段。

我們看到，無論在工作的哪個階段中，管理者都有必要釆用陳述案例的手段，將愿景變得更加形象化，以便配合 管理手段，更好地讓團隊成員了解愿景，在愿景指導下工作。當然，在用案例詮釋愿景的過程中，不能隨便尋找案例敷衍 了事。挑選出正確的案例，將更容易獲得員工的承認，并把愿景變成他們自我的良好認知。

首先，案例應該真實。管理者千萬不要用胡編亂造的案例來詮釋團隊的愿景，即使看起來效果很好，但一旦被員 工“看穿”，他們不僅會懷疑愿景的真實性，也會進一步懷疑到管理者的人品，從而導致團隊的貌合神離。其次，案例應該具體、形象。不要用理論化十足的書本語言，而盡量釆用親和力更強的故事。比如案例B中，肯 德基是很多員工都曽經接觸過的品牌，但他們并不一定知道其企業愿景的萌芽、形成和推進過程，管理者通過釆用這樣的 案例，更容易讓員工意識到愿景存在的昔遍性。相反，如果管理者釆用員工聞所未聞的一家企業作為案例，很可能大部分 員工都茫然失措，無法建立起形象化的感受，更不能了解其內涵和意義。

再次，案例應該簡單、易懂◊越簡單的案例，往往能越有效地反映團隊愿景，體現其重要性。對于一些職場富 言、職場格言的有效運用，也能夠讓團隊的愿景更加立體和人性化。

通過案例的詮釋，愿景不再是空中樓閣，不再是海市蜃樓。愿景被分解成為一個個故事，并通過講述，影響到員 工的工作觀點、態度和習慣。很多員工的改變，其實往往來自于團隊管理者提供的一個故事。因此，與其坐等員工主動燃 起工作激情，管理者不如準備好更多的案例，讓形象化的愿景為團隊指引出更好方向！