模板必須具有的固定參數、格式、尺寸，讓后續使用者能夠清晰地了解掌握，效仿應用此模板的各個環節，

像“操作手冊” 一樣具備可實施力。

三、批量解決問題

模板的出現，是為了解決同一類問題，能夠實現批量處理、量產。模板對于問題應該是有效的，如果按照模板生 產出的是殘次偽劣品則此模板也是錯誤的。

職場模板讓事情變得簡單，還能讓工作標準化、流程化。如果新人入職前沒有工作或者相關行業的工作經驗，模 板可以讓他盡快進入角色；如果他入職前在同行業其他企業工作過，則可以讓他迅速適應新的環境。

21世紀初，正當華為發展得順風順水時，任正非在企業內刊上發表了《華為的冬天》。在這篇被企業領導反復傳 鬩、贊嘆與研究的文章中，有這么一個小節一一

模板化是所有員工管理快速進步的法寶

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化了，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個 模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化 的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，童復運行的流程，工作一定要模板化。一頂工作達到同樣繢效，少用 工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板流程聯結起來，才會使IT成為 現實。在這個問題上，我們要加強建設。

早在1997年，任正非就引進IBM的顧問，以IBM為模板對華為的管控機制進行了改造，通過兩年的努力，獲得了理 想的效果。

無獨有偶，同為中國IT大鱷的聯想，也推崇“入模子”。“入模子”是聯想行之有效的人才培養方法，他們已經 使用了20多年。柳傳志認為，聯想要形成一個堅硬的“模子”，進入聯想的職工必須進到聯想的“模子”里面來，凝成聯 想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，造就一個真正的“斯巴達克方陣”。而不認同聯想企業文化的人，是不 能成為聯想人的。