在處理復雜關系的時候，集團職能主管對所有人都有所承諾，但是卻從不兌現(xiàn)(或很少兌現(xiàn))。一般來說，這類人 好像能應對他的六個關系點，但是卻無法取悅任何一個。這里有一個很常見的場景：職能主管認為他們的事業(yè)部總經理對 自己不公，于是尋求集團職能主管的支持；事業(yè)部總經理則總是要求更多的職能性支持，他要求集團職能主管提供更好的 員工。集團職能主管堅持要求縮減預算，同時進行創(chuàng)新。集團職能主管的同事都在暗中行動尋找?guī)椭�，集團職能員工則要 求得到更清晰的指示、職位的提升和更好的工作安排。

當所有這些要求全都同時出現(xiàn)時，集團職能主管會做些什么呢？很多經理揺身一變成了政客，他們認為這是他們 生存下去的關鍵。他們不對任何人說“不”。如果你發(fā)現(xiàn)了這種“討好所有人”的行為，或者某位集團職能主管已經有名 無實時，那你就需要通過培訓和其他開發(fā)工具進行干捗，并且要在以下幾個方面與之交換意見。

分解復雜關系集團高管應當與集團職能主管討論這些關系，幷且要強調這些關系必須得到有效經營而不是對付了 事。通過例會(例如集團高管的定期員工見面會)來討論員工職責和各種要求可能是一種有用的方式。想要讓集團職能主管 來管理所有的關系和要求是不現(xiàn)實的。要管理所有這些預期和要求，就需要有建立在集團戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略以及職能資源水 平上的集體一致意見。比如，確定什么是集團職能主管的合理要求，確定什么樣的問題可以交給他處理，什么問題則要交 由別人處理。

傳授基于業(yè)務影響力的優(yōu)先級設定方法找到在集團職能主管的六種關系點上經常出現(xiàn)矛盾的優(yōu)先級。在保持自己 的最高優(yōu)先級方面，集團職能主管需要學會秉持信念。他們應該從集團高管和企業(yè)職能主管那里迅速獲知業(yè)務的優(yōu)先級， 最好是在工作開始的第一周或者第二周就這么做。他們還需要從集團內部的事業(yè)部總經理那里獲知他的優(yōu)先級。集團職能 主管應該經常檢查，保證這些優(yōu)先級仍然有效。需要強調的是，他們還必須保持自己的優(yōu)先級，因此他們需要做出果斷的 決定而不是要取悅每一個人。