常見問題

問：對于那些正處于或有可能處于錯誤領導層級的領導者來說，我們應該怎樣進行教練輔導呢？

答：要說服某些領導者他們正處于錯誤的領導層級，或是他們的工作內容有問題非常困難。第一步要和他們的上 司交談，但是要注意，他們的上司可能有助于解決問題，也有可能是問題的一部分。一定要保證上司了解問題的實質，而 且他本人要在正確的領導層。如果不是這樣，就直接找到再上一層的領導以獲得支持。另外，和直接下屬交談，詢問他們 是否獲得了充分的支持、指導、教練輔導、職責界定、優先權利，等等。詳細羅列一個領導者所需要的明確條件和這個人 的領導對其的期待，與領導者交流這一層級所需要的關鍵特質以及未滿足這些要求的后果。最后，掌握這位領導者的日程 和時間配置。

問：如果我們不具備模型中列舉的所有領導層級，我將如何確定某個人應該所處的適當領導層級？

答：自上而下地尋找領導層級較之于自下而上來說更容易。你可以從公司的首席執行官和他的直接下屬開始。如 果只有一頂業務，那么首席執行官同時也就是事業部總經理，他的直接下屬都是職能主管。如果公司有多頂業務，那么首 席執行官同時也是企業高管，他的一些直接下屬就是事業部總經理，另一些則是公司層面的職能主管。事業部總經理的直 接下屬是職能主管。在這兩種情況下，職能主管的直接下屬可能是部門總監、一線經理或者“管理自我”的人，這取決于 他們下面的結構是怎樣的。

問：我是一名人力資源業務合伙人，我將如何提髙自己的診斷水平？

答：最佳的診斷方式是在看人之前先看他的工作。查明已經完成的工作以及那些被忽視或沒有做好的關鍵工作。 對已經實現的以及那些沒有實現的目標進行評估。確定那些下屬得到晉升的領導以及下屬很少晉升的領導。有了這些信 息，你就可以將沒有完成的工作和領導梯隊聯系起來，從而發現問題所在。為了準確診斷，你必須要了解業務的細節。

一線觀察

在錯誤的層級工作，這是每一個公司都會遇到的問題。“在錯誤的層級工作”這一句話現在已經成為管理專業術 語，雖然在本書出版前，它還并不常見。現在大家隨處都能聽見這種說法。雖然這個問題以前也存在，但是領導梯隊模型 創造了能夠與之對話的語言基礎。我們鼓勵所有的領導者都將這種語言引入到自己的業務中(如果還沒有的話)。

了解領導們的目標以及他們如何實現這些目標可以幫助我們評估領導層級的適合度。由于職能范圍和工作的復雜 度，職能主管及更髙層級的診斷較有難度。目標的時間跨度和日程表將會為評估他們工作的領導層級提供最佳幫助。短暫的時間段，例如一年或一年以下，一般都意味著他們參與了技術性的工作或是處理當前的問題。當前的工作成果有可能很 好，佢是他們并沒有考慮到遠期的問題。如果領導者的日程表中充滿了日常運營方面的會議，絲毫沒有給戰略性思考、分 析、計劃留下時間，也就意味著領導者即使已經解決了當前的問題也將不再考慮到今后的發展。某些業務方面的危機要求 在短期內必須得到重視，但是如果這個期限過長，那么它就是一種更低層級上的工作內容。

依據“協同三角形模型”（見圖5-1)能幫助進行診斷。這個工具能夠顯示領導們是否承擔了他們所有的工作職 責。最經常顯現出來的缺陷是組織勝任力的提升(右下角）。不幸的是，組織的缺點會導致個人效率降低。職責不明確的崗 位、遺漏或者中斷的流程和高髙掛起的權力等都會導致個人和組織挫敗。一個糟糕的企業一定會榷毀一個優秀的員工。因 此，判斷一個領導是否在正確的領導層級工作，是否在做自己本職工作的有效方法之一，是檢查這位領導的直接下屬和組 織的其他人是否存在問題。

掙扎在老板手下一一這個衍生問題對小型企業內的領導者來說非常昔遍。典型的例子是領導的指令不清，做決定 猶豫不決，不會合理地分配資源并且不能提供充足的一對一時間。如果你了解了領導梯隊模型，診斷結果就不應該讓你感 到驚訝。首席執行官的工作層級太低，這種情況需要有所轉變。因為不存在高于首席執行官的級別，這就需要創造這樣一 個級別。現在最需要做的就是將首席執行官從一個職能主管變成一個事業部經理。

首席執行官在企業起步之初就要應對企業各個方面的事務，這種經歷會影響企業創始人/首席執行官的發展過 程。這種類型的領導會傾向于事事親為，當然他們也會構建他們之下的領導層級。當他們為自己找到接班人之后，他們也 會為自己的接班人提供同樣的意見。

當組織達到一定規模，支持性的職能需要變得更強，并且接手首席執行官正在做的工作，例如編制預算、現金管 理、財務計劃、獎勵制度、新員工招聘、新業務開發以及質量控制。因此首席執行官需要優秀的職能主管，而且他自己也 要學習如何成為一名優秀的事業部總經理和首席執行官。首席執行官的很多直接下屬不能順利地轉換成事業部副總經理， 因此他們不能因為首席執行官升職而升職。當首席執行官正在轉變的時候，選擇合適的事業部副總經理非常重要。